Organisationsentwicklung und TeamzuschnittEntscheidungen bleiben zwischen Teams hängen.

Deine Strategie ist brillant. Deine Organisation auch?

Wir schneiden Teams entlang des Weges, den die Arbeit nimmt, und klären, wer was entscheidet.

Erstgespräch vereinbaren

Kostenlos, 30 bis 60 Minuten: erste Ideen und eine ehrliche Einschätzung, ob wir helfen können.

Vom Start-up zum Mittelstand: ein Operating-Modell, das dort heute noch gut funktioniert (SaaS). Zum ganzen Fall

So läuft es ab

Vom ersten Gespräch bis es läuft

1
Erstgespräch
kostenlos, 30 bis 60 Minuten
Du erzählst, wo es klemmt. Du bekommst erste Ideen, die Du gleich ausprobieren kannst, und eine ehrliche Einschätzung, ob wir Dir helfen können. Wenn nicht, sagen wir Dir das.
2
Messen
Wir messen, wo die Arbeit hängen bleibt, und legen Organigramm, Prozesslandkarte und Systemlandschaft übereinander. Dort suchen wir die Ursache.
3
Gemeinsam ändern
Wir ändern, was die Arbeit aufhält, in der Organisation, im Ablauf oder in der IT. Wir gehen erst, wenn es ohne uns läuft.

Unser Ansatz

Wer darf entscheiden

Dein Organigramm entscheidet, welche Software Du bauen kannst. Jede Grenze, die Du im Organigramm ziehst, wird später zu einer Übergabe, einer Wartezeit und einer Schnittstelle im Code. Organisationsdesign ist damit die erste Architekturentscheidung, die Du triffst. Meistens, ohne es zu merken. Ob der Engpass wirklich in der Organisation sitzt, entscheiden wir erst, wenn wir sie neben Abläufe und Systeme gelegt haben. Und eine neue Struktur hält nur, wenn die Systeme mitziehen, die nach der alten gebaut wurden.

Deine Teams sind entlang des Weges geschnitten, den die Arbeit nimmt. Jede Kreuzung zwischen zwei Teams kostet Zeit und Qualität.
Jeder weiß, wer was entscheidet und verantwortet. So übersteht Ownership die erste Übergabe.
Jedes Team verantwortet nur so viel, wie es wirklich durchdringt. Das nennt man kognitive Last.
Deine Entscheidungen werden messbar, mit wenigen Kennzahlen, die wirklich etwas steuern.
Entscheidungen fallen dort, wo das Wissen sitzt.

Referenzen

Grenzen, keine Kästchen

Ownership!

Alle Referenzen

Eine Reorganisation, die nur Kästchen neu beschriftet, ändert nichts an der Wartezeit. Entscheidend ist, wo die Grenzen verlaufen: Wie viele Teams muss eine Nutzer-Reise kreuzen? Wer darf entscheiden, ohne zu fragen?

Vom Start-up zum Mittelstand

SaaS

Der Engpass: erst die Organisation, danach die eigenen SaaS-Systeme.

Die Ursache: vier Unternehmen mit vier Strukturen und doppelt entwickelter Technik, die nach der Fusion nicht zusammenkamen. (Organisation und IT)

Unsere Lösung: Erst die Organisation am gemeinsamen Kundenwertstrom neu geschnitten, dann die Systeme entlang dieser Schnitte zusammengeführt.

Wichtigstes Ergebnis

Ein Operating-Modell, das zum Kunden, seinem Markt und seinen Leuten passt und dort heute noch gut funktioniert.

Organisation Prozess IT

Zum ganzen Fall

Von gewachsenen Systemen zu Microservices

Rundfunk

Der Engpass: der Weg von der Redaktion in die IT-Entwicklung. Jedes neue digitale Angebot wartete auf Änderungen am gewachsenen System.

Die Ursache: getrennte Silos von Redaktion und IT-Entwicklung. Die Systemlandschaft war genauso gewachsen: ein großer Block, an dem alle hingen. (Organisation und IT)

Unsere Lösung: Redaktion und IT in gemeinsame Abläufe gebracht und das System entlang dieser Abläufe in Microservices geschnitten.

Wichtigstes Ergebnis

Ein lauffähiger Prototyp in wenigen Tagen, danach Übergabe an das Team mit ausführlichem Training.

Organisation Prozess IT

Zum ganzen Fall

Architektur zwischen vielen Beteiligten

Luftverkehr

Der Engpass: Architekturentscheidungen. Sie hingen zwischen vielen Beteiligten mit eigenen Interessen fest.

Die Ursache: eine Governance, in der jede Schnittstelle mehrere Eigentümer hatte. Die Systeme waren so eng gekoppelt wie die Abstimmung zwischen den Beteiligten. (Organisation und IT)

Unsere Lösung: Architektur und Abläufe gemeinsam neu geschnitten, sodass Systeme und Entscheidungen weniger voneinander abhängen.

Wichtigstes Ergebnis

Kritische Abhängigkeiten zwischen den Systemen entkoppelt.

Organisation Prozess IT

Zum ganzen Fall

Wir schauen uns gemeinsam an, wo bei Dir die Arbeit hängen bleibt.

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Ergebnis

Warum es trägt

Wir richten die Struktur an der Wertschöpfung aus: klare Verantwortlichkeiten, wenige Übergaben, Entscheidungen dort, wo das Wissen sitzt. Eine Struktur ist dann gut, wenn sie zeigt, wo der Engpass gerade sitzt.

Werkzeuge

Unser Werkzeugkasten

Diese Werkzeuge nutzen wir in Organisationsentwicklung und Teamzuschnitt am häufigsten. Welches davon zum Einsatz kommt, entscheidet der Engpass.

Target Operating Model: Beschreibt, wie die Teams geschnitten sind und wer was entscheidet.
Rollenprofile und Verantwortlichkeiten: Klären, wer zuständig ist, damit nichts zwischen zwei Teams liegen bleibt.
OKR: Richtet Teams und Management auf gemeinsame Ziele aus, die sich messen lassen.
Flight Levels: Verbindet die Arbeit der Teams mit der Steuerung darüber.
LeSS und SAFe: Wenn viele Teams an einem Produkt arbeiten, nutzen wir die Teile davon, die passen.
Laterale Führung: Für Führung über Teamgrenzen hinweg, ohne Weisungsbefugnis.

Branchen

Kein Branchenfokus

Was ein Team tragen kann, hängt von Deiner Realität ab. Wo jede Freigabe dokumentiert werden muss, sieht Autonomie anders aus als in einem Produktteam, das wöchentlich ausliefert. Deshalb kommt der Zuschnitt vor der Methode.

In diesen Branchen haben wir schon gearbeitet. Wo es Referenzen gibt, führt ein Klick dorthin.

Energiewirtschaft Öffentlicher Sektor Maschinenbau Telekommunikation Luftverkehr SaaS Automotive Banken und Finanzen Hausgeräte Hotellerie Industrie Online Medien Personalwirtschaft Rundfunk Transport Versicherung Verteidigung Vertrieb Zulieferer

Weitere Leistungen

Der Engpass sitzt vielleicht nebenan

Ein Engpass zeigt sich oft in einer Disziplin und hat seine Ursache in einer anderen. Deshalb schauen wir immer auf alle drei, egal, womit Du zu uns kommst.

Das Prinzip dahinter